Интервью Григорьяна А.В. в журнале "Управление бизнесом"

Классика жанра: о становлении бизнеса на примере одной компании

Азат Григорьян: если бизнес у тебя уже раскручен, надо в проблемные времена "включить голову", не жадничать и не умничать Группа компаний "Энерго", которая в начале 2016 года отметит 25-летие, по сути, является примером неспешного, но качественного развития бизнеса. Начав свою деятельность с оптовой торговли продуктами, "Энерго" постепенно расширялась за счет выхода в другие сегменты бизнеса и сегодня представляет собой многопрофильный холдинг, объединяющий сразу несколько перспективных направлений. В интервью журналу "Управление бизнесом" председатель совета директоров ГК "Энерго" Азат Григорьян рассказал о становлении бизнеса и о том, каким он видит будущее своей компании.

– Вы вместе с партнерами организовали "Энерго" в феврале 1991 года, став одними из первопроходцев зарождающегося тогда частного бизнеса. Насколько сложно было сделать этот шаг?
– Мне тогда было 24 года, и я делал активную комсомольскую карьеру. Был секретарем комитета комсомола Ленинградского института машиностроения, готовился быть энергомашиностроителем. В вузе был создан центр научно-технического творчества молодежи. И как раз в тот момент молодежным объединениям вслед за кооперативами разрешили заниматься коммерческой деятельностью. И я постепенно понял, что карьера в бизнесе для меня интереснее, чем карьера политическая. Создали с друзьями по комитету комсомола и профсоюзной организации малое государственное предприятие (МГП) "Энерго". Тогда иной формы собственности, отличной от государственной, еще не было. Это МГП потом и приватизировали.

– Название "Энерго" звучит необычно…
– Изначально хотели назвать "Энергия". Но когда пришли к юристу исполкома распечатывать на машинке устав центра, он сказал нам, что "Энергий" зарегистрировано уже много, слишком популярное название. И предложил придумать новое. Мы решили все же не уходить далеко от первоначальной задумки и оставили "Энерго", на западный манер.

– В тот момент вы понимали, что выстраиваете солидную многопрофильную компанию, которая будет развиваться по классическим канонам бизнеса?
– Мы все были молодыми, без экономического образования, поэтому особо о стратегиях не задумывались. Бизнес строили на интуиции и осознании того, что он всегда должен быть в рамках закона. В те годы в стране был тотальный дефицит – что ни импортируй, все продавалось, в том числе и продукты питания. Поэтому решили заняться оптовой торговлей продуктами. Одними из первых привезли в Санкт-Петербург бразильский и индийский кофе, потом расширили ассортимент. Все расходилось на ура, бизнес был выгоден, даже несмотря на действовавшую тогда сложную систему налогообложения.

В начале 90-х "Энерго" приобрело брокерское место на созданной к началу 1991 года товарно-фондовой бирже "Санкт-Петербург" (сейчас это Биржа "Санкт-Петербург"). Биржа стала важным этапом в развитии группы компаний "Энерго", позволила не только мне, но и ряду других молодых предпринимателей реализовать свой потенциал, стать известными бизнесменами.

Понимание того, что нужно заняться чем-то еще, пришло к концу 90-х. Оптовая торговля стала приносить меньше прибыли – рынок уже был насыщен, в Россию пришли мощные продуктовые холдинги. На Западе еще в 60-е годы оптовые компании постепенно превращались либо в розничные сети, либо в логистические центры. Я предполагал создать розничную сеть, но в итоге проект не был реализован. Сделали ставку на логистику. Построили склады, договорились с производителями, стали оказывать складские и логистические услуги: получали товары, складировали, сортировали, отправляли конечным адресатам.

Мне сложно быть бизнесменом, преследующим только одну цель — получение прибыли. Хочется сделать качественный проект, и это порой накладывает отпечаток на бизнес-процессы.

Когда выстроили это направление, желание и дальше инвестировать не пропало. При этом полностью согласен с мнением одного из своих партнеров: в России быть только инвестором нереально. Ни разу не было проекта, в который я мог бы просто вложить деньги и наблюдать за его развитием со стороны. Все время принимаю управленческие решения, занимаюсь стратегией развития.

Решили заняться недвижимостью. Нам тогда показалась перспективной тема развития так называемой общественно-деловой зоны на территории Бадаевских складов. Первые шаги предполагалось сделать еще в 1996 году, при губернаторе Владимире Яковлеве. Одна из компаний собиралась инвестировать в развитие территории 1 млрд долларов. Но, естественно, все так и осталось на уровне разговоров. Затем власть сменилась, при Валентине Матвиенко пришли новые инвесторы, но опять никаких реальных шагов предпринято не было. По сути, мы стали первой компанией, которая предложила реальный проект по освоению части территории складов. Замысел созрел в 2007 году, но наступил следующий год, кризисный, и мы даже не успели приступить к проектированию.

Вновь вернулись к этой идее в 2010 году, когда губернатором Санкт-Петербурга уже стал Георгий Полтавченко. Одновременно начали проектировать бизнес-центр и гостиницу, взялись за оформление соответствующей разрешительной документации. Процесс оказался долгим. На стройку вышли только в начале 2013 года. В октябре 2015-го открыли современный бизнес-центр класса "B+". Гостиницу сдали в эксплуатацию, но немного сдвинули сроки открытия.

Мне сложно быть просто бизнесменом, преследующим только одну цель – получение прибыли. Все время хочется сделать качественный проект, и это порой накладывает отпечаток на бизнес-процессы. Так получилось и с гостиницей. Отель, который стоит рядом с бизнес-центром, мы изначально предполагали сделать категории "три звезды". Но в середине пути вдруг поняли: проект настолько удачен, начиная от размера номеров и заканчивая фасадом и прилегающей территорией, что нужно переходить к четырехзвездному варианту. А это уже совсем другие инвестиции. Поэтому притормозили с открытием гостиницы до конца 2017–начала 2018 года, завозим оборудование, ведем косметический ремонт внутри здания.

– Но ведь есть правило: каким бы кризис ни был, стройку останавливать нельзя…
– Во-первых, возведение здания гостиницы уже закончилось. И здание готово не просто как "коробка", а со всеми инженерными коммуникациями. А во-вторых, это правило, на мой взгляд, действует в отношении тех застройщиков, которые имеют необоснованную долговую нагрузку. Если объект не построен, вы не можете с него получать доход и выплачивать кредиты. А у нас разумная долговая нагрузка, очень хорошее взаимодействие с кредитными организациями, в частности с Банком ВТБ, так что проблем с торможением проекта нет. Как раз к чемпионату мира по футболу и откроем.

Я надеюсь, что другие инвесторы возьмут с нас пример и перейдут от слов к делу и территория нынешних Бадаевских складов (а городу принадлежит порядка 36 гектаров) в ближайшие годы будет застроена современными зданиями.

– Деловой центр "Энерго" вы запустили в непростое время, когда многие подобные объекты в Петербурге пестрят объявлениями об аренде…
– Да, ждем арендаторов, но просмотров много, и это нас радует. Конечно, негативные тенденции на рынке развиваются в полную силу. В кризис в первую очередь сжимается рынок офисной недвижимости, арендаторы оптимизируют расходы, минимизируют использование складских, а потом и торговых помещений. К примеру, года два назад, когда обсуждали этот проект, предполагали размер арендной ставки в пределах 1200–1300 рублей за квадратный метр в месяц, теперь же по факту средняя ставка в бизнес-центре подобного класса 850–900 рублей. Но, уверен, проект будет успешным.

– А как вы пришли в медицину?
– Оправились в 2010 году после кризиса, можно было снова думать про инвестиции, новые направления. Один из партнеров предложил начать бизнес, что называется, "для души". Сначала возникли мысли о ресторане, салоне красоты. Но потом попалась в руки книга о клинике "Мэйо" в США. Это частная клиника с большой историей, и в книге описаны все стадии развития.

Основные составляющие бизнеса – команда высокопрофессиональных врачей, только современные технические достижения и уважительное отношение к пациентам.

Если в экономике все хорошо — бурно развивайся, инвестируй в новые направления, но всегда хотя бы немного откладывая на черный день и не залезай по уши в кредиты.

Начал изучать медицинский бизнес подробнее, прочитал помимо других изданий и книгу о диагностических центрах с магнитно-резонансной и компьютерной томографией, маммографией, которые также популярны в США. И постепенно выкристаллизовалась идея сделать диагностический центр в Петербурге. Правда, одну особенность мы поначалу недооценили. Дело в том, что в США много частнопрактикующих врачей: сделал диагностику – и обращаешься к ним за лечением. У нас же не каждый клиент диагностического центра готов потом обращаться в государственные поликлиники. Поэтому постепенно пришлось делать медицинскую клинику полного цикла.

Переговоры о поставках оборудования вели сразу с несколькими западными компаниями. В области диагностики есть три признанных лидера – Siemens, Toshiba и General Electric. В тот момент, когда начали обсуждать первые поставки, возник коррупционный скандал, связанный с завышенной стоимостью медицинского оборудования, поставляемого в Россию при государственных закупках. GE, как и все американские компании, всегда находится под пристальным антикоррупционным надзором своего правительства. Мы выстроили с ней партнерские взаимоотношения и оснастили свой медицинский центр (сейчас в него входят три многопрофильные клиники в Петербурге) высокотехнологичным оборудованием этой компании. И начали работать.

– Петербургский рынок предоставления медицинских услуг всегда был высококонкурентным…

– …а за последние годы стал конкурентным еще больше. Иногда возникает ощущение, что все потенциальные инвесторы думают, что медицина – золотое дно. Куда инвестировать? В приобретение томографов, конечно же! По количеству магнитно-резонансных томографов мы скоро опередим всех в Европе. Хотя платежеспособный спрос значительно отстает. К примеру, в Европе обследование с помощью МРТ одного из отделов позвоночника стоит 240 евро, у нас, в пересчете на эту валюту, – 70. Оборудование такое же, сервис и обслуживание не хуже – но низкий платежеспособный спрос диктует свои правила.

– Ваши клиники предлагают солидный набор услуг, в том числе есть опция "Второе мнение", когда диагноз, поставленный вашими врачами, сверяется с мнением кого-либо из признанных европейских медицинских светил. Но все же вы не занимаетесь, скажем так, серьезными направлениями, к примеру кардиохирургией…
– Да, хотя желание двигаться в этом направлении есть, но пока опасаюсь: если не увижу будущего главного хирурга, которому смогу довериться, то серьезной хирургии у "Энерго" не будет. Хочу, чтобы у нас была такая хирургия, которой можно доверять, чтобы не ездить на операции в ту же Финляндию.

– Профессиональную команду собрать сложно?
– Да, это штучная работа, прежде всего при создании костяка – главный врач, его заместители, заведующие отделениями. Потом основная нагрузка ложится на них – именно они подбирают сотрудников под наши стандарты и правила, под наш корпоративный медицинский кодекс. Требования элементарные: нам нужны эффективные, профессиональные и заботливые врачи. Мы не научно-исследовательское учреждение, нельзя тратить на прием по несколько часов. За разумный объем времени врач должен поставить диагноз и начать лечение, при этом он должен быть доброжелателен к пациентам.

Медицина – это социально ориентированный бизнес. Если ты не умеешь работать порядочно, не занимайся этим. Нельзя лечить людей кое-как.

Тем, кто халтурит и думает только о деньгах, точно не место в медицине – полно других направлений в бизнесе. Но все же медицина – бизнес. Значит, как минимум он должен быть окупаем и хотя бы немного рентабелен.

– Как себя чувствует ваш логистический бизнес?

– Замечательно, даже в наши сложные времена. Вообще, если бизнес у тебя уже раскручен, надо в проблемные времена "включить голову", не жадничать и не умничать. Когда началось падение на рынке логистических услуг, мы дали арендаторам те скидки и преференции, которые соответствовали рынку. И ни один клиент от нас не ушел. Но в целом на рынке логистики те же проблемы, что и в других сегментах бизнеса. Выросла конкуренция, строить логистические центры стало не менее модным занятием, чем диагностические центры. А спрос упал, и ни о какой долларовой окупаемости речи не идет.

Тем, кто халтурит и думает только о деньгах, точно не место в медицине. Но все же медицина — бизнес. Значит, как минимум он должен быть окупаем и хотя бы немного рентабелен.

– Классический путь развития – каков он, по-вашему?

– У нас вроде ничего уникального не было. Но не было, к примеру, и административного ресурса. Если всегда следовать готовым рецептам – они приносят пользу. Наша компания пережила три кризиса. Точнее, два, третий ведь еще не закончен. И мы выработали следующую стратегию: когда в экономике все хорошо – бурно развивайся, инвестируй в новые направления, но всегда хотя бы немного откладывай на черный день и не залезай по уши в кредиты. Сколько было предложений от банков, сколько возникало вопросов, почему мы не увлекаемся привлечением кредитов, зачем я использую собственные ресурсы. Но мы брали кредиты только под проекты, в которых были полностью уверены. Вся долговая нагрузка – в рублях. Меня никто из банкиров не душит. Если завтра курс доллара снова вырастет, я лягу спать спокойно.

А когда ситуация кризисная – происходит перенастройка работы не на развитие, а на стабилизацию. Группа компаний "Энерго" в последние полгода работает в режиме не столько развития, сколько стабилизации, сохранения уже завоеванных позиций на профильных рынках. Сейчас важно сохранить, а не приумножить. Как только мы увидим, что ситуация улучшается, снова перестроимся на развитие.

Остальные рецепты стандартны. В середине 90-х я знал, что главное – собрать команду профессионалов. Потом был период, когда приоритетными для бизнеса считал деньги, возможность инвестировать в новые проекты. Потом, естественно, решил, что главное – разумный микс: и деньги, и команда. Теперь же я вновь думаю, что на первом месте должна быть команда. Удалось создать коллектив, который переживает за дела компании и воспринимает ее как второй дом. Есть же известное выражение: счастлив тот, кто с удовольствием идет на работу и с радостью возвращается домой. По моим ощущениям, 70–80% из наших 1500 сотрудников живут именно так.

– Как вы оцениваете ситуацию, сложившуюся в российской экономике?

– Я не являюсь сторонником того, что экономические проблемы связаны с санкциями, они просто усугубили ситуацию. Вы подцепили вирус, температура высокая, но вышли раздетым на балкон – и серьезно заболели. Кто виноват? Санкции лишь усилили негативный тренд, возникший из-за того, что мы зациклились на сырьевой экономике. Звучали ведь мнения с высоких трибун: "Что такого, что Россия сырьевая страна? Есть страны технологические, есть клиентоориентированные. А мы – сырьевая". Упали цены на нефть – и начались проблемы.

Хотелось бы большего внимания к бизнесу со стороны государства. Правительство, конечно, не собес, а мы не пенсионеры, но разумная помощь должна быть. Иногда возникает ощущение, что наши чиновники так и остались в тех временах, когда инвесторы в Россию в очередь стояли и никому помогать не надо было. Но времена изменились. Взять, к примеру, подключение к сетям – непрозрачно, дорого и долго. А как можно запустить склад или бизнес-центр без решения вопросов с инженерной инфраструктурой?

Хотелось бы большего внимания к бизнесу со стороны государства. Правительство, конечно, не собес, а мы не пенсионеры, но разумная помощь должна быть.

Правила работы чиновников должны быть понятны и прозрачны, должна быть ответственность за принятые решения. Сколько раз бывало: мне на уровне муниципалитета не утверждают проект, и я через суд доказываю свою правоту. Вопрос: кого-то наказали? Нет! Я не хочу чьей-то крови, но если бы чиновники ощущали свою ответственность, все было бы гораздо лучше. 

И еще. В отличие от прежних кризисов сейчас появилось новое ощущение – у людей заканчиваются деньги. Медицина, торговля, услуги – везде падение. В этом отличие от 2008 года. Если ощущение перерастет в факт, это плохо. 

– Какой вы видите группу компаний "Энерго" в среднесрочной перспективе? 

– Скорее всего, как инвестиционную компанию, вкладывающую деньги в проекты, связанные с недвижимостью и высокими технологиями. Мы уже начали интернет-проекты: в частности, наш Торговый дом "Энерго", располагающий сильным менеджментом, основал детский магазин онлайн-продаж Helptomama – я считаю это направление очень перспективным. В перспективе компания "Энерго" может стать инвестиционной компанией, вкладывающей деньги в проекты, связанные с недвижимостью и высокими технологиями.

Мир меняется быстро, и это очень интересно. Современная медицина не может не быть высокотехнологичной. В начале 2000-х мои европейские партнеры говорили, что Россия отстает от других стран по технологическому развитию на 20 лет, потом нам удалось наверстать упущенное, и теперь разрыв оценивается в 8–10 лет. Главное, чтобы он не увеличивался, а сокращался.

Если говорить о территориальном развитии, то мы точно собираемся "двинуться на Москву" со своим медицинским проектом. Можно было бы и раньше туда пойти, но не хватало управленческого ресурса. Уверены, что у нас есть деньги и силы, так что большие шансы, что у нас получится. Плюсов несколько. В столице более платежеспособный спрос, а также то, что москвичи любят себя больше, чем иной среднестатистический житель России. И в свое здоровье, соответственно, больше инвестируют. Москвич лучше, чем петербуржец, разбирается в медицине и не пойдет абы куда, понимая, что врачи бывают разные, и условия разные, и диагностика разная. Поэтому при грамотной стратегии ведения бизнеса мы имеем в Москве хорошие шансы для развития.

– Вы родились в Ленинграде, теперь живете в Санкт-Петербурге. Это лучший город на Земле?
– Да, я вырос здесь, на Петроградской стороне. Отец, армянин по национальности, учился в Университете морского и речного флота им. адмирала С. Макарова, на танцах и познакомился с мамой. Она родилась в блокадном Ленинграде. Поэтому с этим прекрасным городом меня связывает очень многое. И я не из категории тех, кто мечтает уехать в ту же Москву. Бизнес там вести можно, но жить лучше в Петербурге. Люблю путешествовать. И могу сказать: если Петербург и не самый лучший, то точно один из лучших городов мира.



Автор: Георгий Дмитриев.
В печатной версии название статьи - "Классика жанра" (журнал "Управление бизнесом", № 25, декабрь, 2015 г.)